最近看完了《段永平的投资问答录》，是段永平十几年间的访谈，演讲和问答汇总。讲了一些自己的投资和做企业的原则，虽然篇幅很长，跨越的时间也很长，但他在投资和做企业的核心价值观上基本没有改变。也就是在书中反复提及的保持平常心，保持本分，坚持做对的事情，并坚持把事情做到最对。这种价值看起来很平常，但其实真正的平常人并不容易做到。

3月30日字节跳动举办9周年年会，创始人张一鸣发表主题为“平常心”的演讲——不知道有没有受到段永平的影响了。

◆ 第1节：伟大企业

但是动力来自产品，而不是利润。斯卡利本末倒置，把赚钱当成了目标。这种差别很微妙，但它却会影响每一件事：你聘用谁，提拔谁，会议上讨论什么事情。

苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。我认为伟大的艺术家和伟大的工程师是相似的，他们都有自我表达的欲望。事实上最早做Mac的最优秀的人里，有些人同时也是诗人和音乐家。

如果你想让产品对其他硬件或软件开放，你就只能放弃一些愿景。

像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改写了收入数字，而不是产品的工程师和设计师。

做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。

他们一直演变、前行、改进他们的艺术。那就是我一直试图做的事情——不断前进。否则，就如迪伦所说，如果你不忙着求生，你就在忙着求死。

◆ 一、什么样的企业是伟大的企业

段永平：有本书叫，翻译好像叫《从优秀到卓越》，同一个作者还有一本书：--《基业长青》
我觉得这两本书写得非常好，至少没见过写得更好的。这两本书唯一的缺陷（在我眼里），就是用了股价去衡量公司的好坏。我觉得还有更好的办法去衡量一个好公司。（2010-05-05）

没有强大的文化，就不会有伟大的公司。乔布斯就是想建立强大的企业文化并且确实做到了！只有强大的企业文化才能不断吸引到好的人才并留住他们。不能理解这点的人们大概就只能炒一辈子股票了。

所谓的“好公司”我觉得应该是有原则的公司，不是单纯利润导向的公司；是那些知道要做对的事情（或者说，知道什么样的事情不该做），然后去追求高效率把事情做对的公司。

段永平：说一点我特别喜欢苹果的地方：苹果是非常难见到的能够长期focus在“做对的事情”的企业。
多数人在投资时很习惯去看有没有“把事情做对”这点，从而会很容易掉进短期表现当中。即使是伟大的企业在“做对的事情”的过程当中也是可能会犯错的，因为“把事情做对”往往需要一个过程。所谓“长期投资”从某种角度上说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做对”。（2013-02-13）

知道一般来讲，好的公司都有“利润之外”的追求。在《基业长青》里面说"visionary company was guided more by a core ideology—core values and a sense of purpose beyond just making money"。（有远见卓识的公司更受核心意识形态、核心价值观和目标意识的引导，而不仅仅是赚钱。）

段永平：1. 有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。

  1. 如果你是一个有“利润之上”追求的manager，你就会找到很多ideas，但如果不是，别人怎么说你都会用功利的角度看的。

对于大多数企业来说，利润之上的追求是奢侈的，不切实际的。但对于顶级公司来说，利润之上的追求是必不可少的。

从5年10年的角度看，CEO至关重要。从10-50年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE就是一个好例子。好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非常有限的。所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。（2010-04-03）

◆ 二、伟大公司管理层（CEO）：造钟人

库克是个比乔布斯更好的CEO。库克更理性，同时骨子里对乔布斯的追求非常理解。前段时间我见到一个投资界的老前辈时，我说我认为库克其实是个更好的CEO时，他老人家说其实我也这么认为。基业长青里说乔布斯是个“报时人”，其实乔布斯同时还是个非常好的“造钟人”，库克其实就是乔布斯最伟大的发明（发现）之一。

我觉得《Good to Great》和《Built to Last》确实是经营企业者该读的书，我第一次看这两本书的时候有很兴奋的感觉，很多年的体会和心得都被人写出来了。（2010-03-16）

◆ 三、长长的坡，厚厚的雪---滚雪球

这里长长的坡其实不光指的是行业，而是包括企业本身能否长跑，所以企业文化很重要。

说追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的，老百姓心里有杆秤。好货不便宜啊。

我觉得10年后回过头来看，腾讯赚的钱（我买的份额占的比例）应该比我存银行的利息要多。（2019-03-16）

我投资的标准很简单：商业模式，企业文化，合理价钱。所以当商业模式和企业文化不错的公司价钱也不错时，我就会有兴趣

今天清空了FB，算是赚了不少。由于自己不用FB的任何产品，所以对FB的理解一直没达到很透彻的地步。最近一段时间，抖音就把他吓成这个样子，说明他可能还是有弱点的。我的卖出也符合“对自己不够了解的公司，涨了也想卖跌了也想卖”的情况

◆ 第2节：商业模式

生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低---段永平

段永平：right business，right people，right price.（对的生意，对的人，对的价钱。）这是老巴说的。对的生意说的就是生意模式，对的人指的就是企业文化。Price没有那么重要，business和people最重要。Culture跟founder（创始人）有很大关系。business model，就是赚钱的方式，这个是你必须自己去悟的，我没法儿告诉你。就像如果你不打高尔夫，我是无法告诉你它的乐趣的。（2018-9-30）

老巴童鞋说生意模式最重要。我自己大概对这句话想了好几年了，还在继续想，但确实越来越感觉到老巴这个说法有道理。和老巴吃顿饭没白吃，这句话就已经值个100顿饭了吧（其实远远不止哈）？

◆ 一、商业模式最重要

好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。

商业模式的定义。简单讲商业模式好的意思就是企业能够持续赚很多钱

反过来可不可以这样理解：好的管理层应该在有必要时有能力能改善、改变甚至是创立新的好的商业模式。格力董明珠当年上任不久就对格力原来不好的商业模式进行了脱胎换骨式的改变，她觉得原来的那辆烂车没法开下去了。段永平：那个有点可遇不可求，投资一般应该在看到好的商业模式后再出手比较安全。

段永平：特别好的生意模式非常少见。（2013-04-23）

商业模式好，企业活的相对轻松点，但是如果企业文化不好或出了问题，容易把好生意做坏了

段永平：也许可以给个未必合适的比喻，商业模式像马，管理层加企业文化像骑师，经营结果就是比赛结果。不过企业经营不像赛马那么短时间而已。（2011-12-31）

好的商业模式，好的企业文化是我喜欢的投资目标，如果再有好的价钱就完美

长期而言（10年20年或以上）坚持只投好的商业模式，好的企业文化的公司大概率上是会有比较好的回报的，而且这种投资方法让人很愉快，不需要整天瞎操心。简言之，投资人每次做投资决定时如果想的是10年20年的事情，最后的结果很难不好，不然就难说了。要找到自己能想清楚10年20年的公司是非常不容易的，一生有那么10个8个机会就非常非常好了。（2015-04-11）

"看懂生意模式"是不是可以这样理解：用自己的一套方式把它解化，理解（抓住）其本质，明白其核心竞争力（差异性），然后看懂其十年（更远）的趋势或变化。也就能看懂未来现金流了？

好的生意模式就是不太容易被变化影响的生意模式。（2013-04-17）

所谓好的生意模式大概就是有很宽的护城河的那种

好坏是相对而言的。我们的生意模式和苹果比确实不是好的生意模式。但是，我们的企业文化还不错，所以生存能力应该还比较强。顺便说下，步步高是1995年9月中成立的，还有3年到20年。（2012-04-06）

段永平：我们公司的商业模式过去确实没那么好，直到做了智能手机。（2019-05-05）

◆ 二、差异化是好商业模式的前提

没有差异化的产品是很难长期赚到大钱的。苹果之所以赚到大钱，是因为苹果是卖iphone的，其他同理哈。简单讲一下差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西

能够持续有用户喜欢的差异化产品的公司往往就有了很好的生意模式。

我认为和产品的差异化程度有关。产品差异化程度越低，行业内的企业越难赚到钱。航空公司是极致，就是因为产品差异化小。还有一个极致的例子就是现在很多做太阳能硅片的，下场会比航空公司还惨

没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式--所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司，比如航空公司，比如太阳能组件公司

段永平：“资本支出大的行业不容易出现好企业”，我同意这个观点。

真正伟大的生意，不但能从有形资产中获得巨大收益，而且在任何持续期内，都不用把收益中很大的一部分进行内部再投资以维持其原有的高回报率。

最差的一种公司是那种发展很快，并需要大量资本投入来维持其发展，但利润却少得可怜甚至根本赚不到钱的公司。

“差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化”就会变成基本需求。

差异化指的是产品能满足用户的某个或某些别人满足不了的需求。能够长期维持的差异化就是护城河

◆ 三、护城河是商业模式最重要的部分

一家真正伟大的公司必须有一条坚固持久的“护城河”来保护它的高投资回报。

我们对“持续性”的评判标准，使我们排除了许多处在发展迅速且变化不断行业里的公司。虽然资本主义的“创造性破坏”对于社会发展很有利，但它排除了投资的确定性。一道需要不断重复开挖的护城河，最后根本就等于没有护城河。（2007）

他说他买的公司都是不降价的，茅台、五粮液、高速公路，不会因为市道不好就要参与竞争降价，不存在，所以能赚多少一调研就出来了。

特别强调定价权，现金流，盈利能力。

“股神”巴菲特在评估一家公司时最看重哪个因素？答案是企业的定价能力。

在你们的一生当中，你们能够找到少数几家企业，它们的管理者仅通过提高价格就能极大地提升利润——然而他们还没有这么做。所以他们拥有尚未利用的提价能力。人们不用动脑筋也知道这是好股票。迪士尼就是这样的。带你们的孙子去迪士尼乐园玩是非常独特的体验。你们不会经常去。全国有许许多多的人口。迪士尼发现它可以把门票的价格提高很多，而游客的人数依然会稳定增长。

企业文化是“护城河”的重要部分。很难想象一个没有很强企业文化的企业可以有个很宽的“护城河”。

◆ 四、要有好的企业文化做支撑

巴菲特说的the right kind of business，with right people，at right price这三点在苹果上体现的非常充分，拿着能睡好觉。

◆ 五、30个商业案例点评

投资最重要的还是要看生意模式，不然的话大家就很容易只见树木不见森林，全部盯着眼前这一个月一个季度的波动来决定买卖的行为，这样是很难做投资的。（2013-04-18）

  1. 苹果的产品确实把用户体验或消费者导向做到极致了，对手在相当长的时间里难以超越甚至接近（对喜欢苹果的用户而言）。2. 苹果的平台建立起来了，或者说生意模式或者说护城河已经形成了（光软件一年都几十亿的收入了）。3. 苹果单一产品的模式实际上是我们这个行业里的最高境界，以前我大概只见到任天堂做到过（sony的游戏产品类似）。单一产品的模式有非常多的好处：a.可以集中人力物力将产品做得更好。比较一下iphone系列和诺基亚系列（今年要推出40个品种）。苹果产品的单位开发成本是非常低的，但单个产品的开发费却是最高的。b.材料成本低且质量好，大规模带来的效益。苹果的成本控制也是做到极致的，同样功能的硬件恐怕没人能达到苹果的成本。c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白），我是20年前从任天堂那里学会的。那时很多做游戏机的都喜欢做很多品种，最后下场都不太好。4. 苹果的营销也是做到极致了，连广告费都比同行低很多，卖的价钱却往往很好。5. 苹果的产品处在一个巨大并还有巨大成长的市场里。a. 智能手机市场有多大？你懂的！b. pad市场有多大？你也会懂的。总而言之，我认为苹果现在其实还处在其成长的早期，应该还有很大的空间。

安卓系统这些功能可能借助其他应用也可以实现，但感觉一切都乱，设备互联性太差。苹果是个大系统，音乐、视频、游戏、软件、相机、电脑……的钱它全赚了，关键你买的音乐，视频，程序等一辈子都是你的，但必须在他的设备上才可以用，谁还会轻易换设备。

安卓的问题是现在卖得越多，将来可能就越乱，慢慢跑到苹果生态系统里的人就会越多。

不要看马云这个秀，那个秀的，都去掉就是一做中介的，至于规模赚钱能力就是另外一回事了。段永平：是啊，就是一个现代掮客。其实Google，百度也差不多。他们都不做“产品”，但给人提供方便。

欧美日本走过的路表明，GDP（国内生产总值）每增长1个百分比，汽车行业就增长3个百分比

如果不打算拿10年的企业为何要拿10天。

巴菲特讲的不想拿10年的企业你就不应该投。

三星的问题在于其实没有产品追求，是生意导向的公司，焦点太发散，时间长了大概率会出问题。

靠低价得到的份额实际就是阴影本身，很难走出来的。看看诺基亚就明白了。（2012-02-19）

如果你想的是10年20年后的事情，这个决定其实非常简单且容易。凡事能往前（后）想几年，往往难度会大幅度下来。

如果你想的是10年20年后的事情，这个决定其实非常简单且容易。凡事能往前（后）想几年，往往难度会大幅度下来。

广告市场很大，和经济总量几乎是线性相关的。（2019-04-29）

据了解，2010年京东商城营业额预计108亿元，现已完成超过80亿元。分析称开放平台可为其带来较高毛利率，为上市做准备。段永平：不赚钱的生意多少营业额都是没用的。（2010-09-16）

段永平：物流大概要靠大环境了，自己搞物流费力不讨好。京东那个搞法长期是要吃苦头的

茅台先收钱再发货，万科需要大量囤地，需要先向银行贷款，其中风险和生意模式，段大哥一句“你借过钱不”一针见血啊

段永平：我个人一般对有负债的公司不太愿意重仓，另外就是无论多有把握也绝对不要用margin。

“我们被告知，大量的债务会让经营管理者比以往更加努力专注，就像在汽车的方向盘上装上一把匕首会让驾驶员异常小心的驾驶。我们承认，这种让人集中注意力的方式会造就一个非常警惕的驾驶员。但另外一个肯定的后果则是，一旦汽车碰上即使是最小的小坑或者一点冰，将导致一场致命而且不必要的事故。（2012-01-12）

段永平：看看黄峥讲的东西，去想想10年后的拼多多吧。（2018-07-26）03. 网友：我觉得拼多多有点像线上costco（好市多）。段永平：这确实是拼多多想做到的事情（2018-07-28）

网友：拼多多的商业模式是什么呢，肯定不是大家聚在一起搞批发吧。段永平：Costco+Disney，这个定义有点意思，也很难找到更好的定义了

黄峥是否具备把事情做对的能力和学习能力？黄峥是否也具备品行端正，本分，不占别人便宜，专注本业和聚焦，稳健求发展（慢就是快），结果导向，消费者导向，为社会创造价值（这些在李嘉诚身上可以找到）这些你身上也具备的特征？段永平：黄峥的学习能力和把事情做对的能力显然是比我强的。黄峥对什么是对的事情也有很清醒的认识。

视频是个差异化很小的产品，一堆有钱的公司拼在一起，结局恐怕不太好

明白差异化最简单的办法就是把自己当消费者，想象一下自己的体验，自己常去哪里，因为什么而改变等等

◆ 第3节：企业文化

段永平：right business，right people，right price.（对的生意，对的人，对的价钱。这是老巴说的。）对的生意说的就是生意模式，对的人指的就是企业文化。price没有那么重要，business和people最重要。culture跟founder（创始人）有很大关系。business model，就是赚钱的方式，这个是你必须自己去悟的，我没法儿告诉你。就像如果你不打高尔夫，我是无法告诉你它的乐趣的。

段永平：商业模式和企业文化排第一，价格排第三。

◆ 一、企业文化

核心价值观：3. 1 本分·保持平常心，坚持做正确的事，并力求把事情做正确。·本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。·本分是当出现问题时，首先求责于己的态度。3. 2 诚信·诚，即诚实、无欺，内诚于心。·信，即守承诺、讲信用，说到做到，外信于人，即使遭遇挫折、付出代价也要坚守。·诚信是一种责任、准则和资源。3. 3 团队·没有团队的成功，就没有个人的成功。·相互信任，坦诚沟通，将个人融入团队，以共同愿景为最高目标。·尊重每一位员工的价值，我们相信，员工和公司共同成长，这是我们的责任和骄傲。3. 4 品质·品质是精益求精的一种追求，是必须要满足顾客的需求并且高于对竞争对手的满意度。·品质是设计出来的，是全员关心和环环相扣的一个系统工程。·不断提升产品品质，这不仅是我们的价值，更是我们的尊严。3. 5 持续学习·步步高必须成为学习型公司，“持续学习”永远是对公司与员工的鞭策。·积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳实践，改进和优化我们的管理和运营系统。·头脑清醒，永不自满，保持开放的思维。3. 6 消费者导向·从消费者的角度来设计产品、提供服务，避免做貌似消费者喜欢的东西。·通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。·在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。4、品质方针不懈进取，步步登高，为用户提供完全满意的产品和服务，我们的“步步高”品牌，必须是高品质的象征。5、EHS方针（环境、职业健康安全管理体系）遵守法律法规，持续减废节能，保护员工健康安全，共同建设绿色家园。

段永平：更健康更长久我们已经提了很多年了。我们认为，要做到更健康更长久，除了应该知道我们该做什么外，更重要的是需要知道什么不该做。

段永平：那你肯定不知道NIKE的故事。值得读一下。NIKE还是一个很小的公司时，曾经有一个远景“打败阿迪达斯”，真是太可笑了（阿迪达斯当时是这么想的）。

能用一句话描述一下企业文化吗？段永平：呵呵，试试：能够管到制度管不到的东西的东西

我倒觉得马云比我要和蔼可亲些，他还挺能搞气氛的，我比不了

阿里巴巴一位前员工K（点评：知道K为什么是前员工了吧？）说：“‘倒立’刚开始也就是大家娱乐娱乐，结果马云觉得那代表着一种思想的境界，于是当作‘政治任务’内部推行，还有倒立墙，每一个人都要学会。”马云描述“倒立”文化，“每个人都要学会倒立，因为当你倒立起来，血液涌进大脑，看世界的角度和平时完全不一样，想问题，也就能找到一个不可思议的角度。”

如果能从更长的时间（比方说百年）来看，那么你会发现最大的榜样是按部就班慢慢来的人，实际上这样的人往往在当时还并不是榜样，段先生就是一个，其实段大哥在我人生中给我最大的启发就是做自己就好，其实这样做下去就会成为榜样，而榜样就应该是自己，是自己的品格，坚毅有耐心，诚实和善良

人们（经常包括本人在内）一般很难open自己去学习别人，即使对方做得很好也老是想办法给自己找个不用学他的借口，有趣得很

：单纯的理想主义者走不远，单纯的现实主义者做不大。马云两个都是。

有好的企业文化的企业犯原则大错误的机会低，和用户比较近，表现好的机会大

深读一个公司的企业文化并长期观察它是否言行一致非常有利于理解一个公司。在投资时能够很好的剔除绝大部分的平庸企业。将阿里、万科、格力的企业文化与同行业者做比较是一种很有意思的事情。

段永平：从5年10年的角度看，CEO至关重要。从10-50年的角度看董事会很重要，因为董事会能找出好的CEO。从更长的角度看企业文化更重要，因为一个好的企业文化可以维持有一个好的董事会。GE就是一个好例子。

怎么把culture（文化）传承下去？段永平：没有特别的秘诀，主要在于选择，找到同道中人。因为你是没有办法说服不相信你的人的。不相信你的人，你跟他说话的时候，他的眼神是飘的，你能看出来。然后就是年年讲，月月讲，天天讲，靠年头淘汰掉不合适的。（2018-09-30）

书可以看《基业长青》，企业可以看苹果这些年的产品发布会（每年九月份的那个就好），或者多看几遍老巴在大学的问答交流。（2019-06-01）

◆ 三、本分和平常心

关于本分是什么，读者可以去看陈明永或沈炜的解读，他们从各自的角度，用不完全一样的语言做了几乎一样的解释

好的公司都一定是有一个长长的“Stop doing list”，就是“不做的事情”。

平常心：平常心其实就是在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排除所有外界的干扰，回到事物的本质（原点），辨别事情的是非与对错，知道什么是对的事情。

《不秘”诀：本分+平常心》

我们中国人在生意上合作成功的机会好像确实比较小一些。

很久很久以前，我们公司开始提倡“不赚人便宜”的文化。我不知道我们到底在多大比例上做到了，但我们和人的合作好像成功比例确实要比平均高一些。也许我们公司能活到今天而且活得还不错的原因和这有点关系？呵呵，我买股票的时候基本上也是这样。我想买的股票我总是把价格放在ask上，卖的时候总是放在bid上，只要这价格是我可以接受的。看起来我每一单好像都可能有点亏，但总的结局一直都还不错。

先舍后有得，大舍大得！学习段大哥！段永平：舍不是为了得。

李嘉诚先生曾说过一句话，大意是，一个生意，如果应该拿10块，但实际上可以拿到11块，最终他只会拿9块，这样，生意才做做得大，做得长远。

在跟段总学企业文化以后，我把工程提点从百分之二十降到了十八个点又降到十五个点，每一笔钱都会多给个二三百，每年多给出去好歹也要几万，看似吃亏了，但是通过这点，企业的凝聚力非常好，工人会自动维护这个团队，他们在任何人面前都会极力说我的好，业主通过工人的态度对我也会高看一眼，有亲戚朋友再做装修时候自然会很顺畅地推荐，而且，不管外边用什么办法拉拢他们，从没人被挖走过，工人干的时间长，经验就特别丰富，一处活该怎么干好根本用不到我废话。看似吃亏的事情，实际是占很大便宜了。

突然想到不懂不买也是一种本分，明知不懂还因为其他原因（诱惑）而买就是不本分。

网友：我总感觉微信红包有点问题，群里动不动就抢红包，不本分。不知你是怎样看法？段永平：我们说本分时说的是“求责于己”，而不是把“本分”作为照妖镜用的。（2017-06-04）

看着周围不本分的都暴发了，自己还吭哧吭哧地赚血汗钱，股市投资也是如此，旁边一个人天天投机涨停板，估计周围的人都熬不牢了。段永平：呵呵，如果你赚的是本分钱，你会睡得好。身体好会活得长，最后还是会赚到很多钱的。最重要的是，不本分赚钱的人其实不快乐[插图]。

段永平：《清静经》上说“人能常清静，天地悉皆归”，一个人能够常清静，天地的力量会回到你生命上来。平常心其实就是这里清净的意思。只有平常心才能本分哈。“本分”，就是要回归（或者找到）一种心态，在这种心态下往往能做正确的事情，而这种心态就是清净心，是佛家所说的无上智慧。回归清净心，做正确事情的这个过程的坚持，就是本分

只要在“道”上，“术”的东西早晚会学会的，快速与否往往没有人们想象的那么重要，投资亦然

陈明永对“本分”的新含义1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。4、本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到（2019年1月4日OPPO CEO陈明永对“本分”的新含义）

段永平：所谓平常心就是回归事物本源的心态，马云童鞋说平常心其实就是不平常心，因为不容易有。（2012-03-10）

平常心是道，无造作，无是非，无取舍，无断常，无凡无圣。只今行住坐卧，应机接物，尽是道。——马祖道一禅师

如果你关心的不是事物的本质，没有平常心是正常的。倒过来也一样，如果你关注的只是事物的本质，平常心自然就在那里了。

这点上乔布斯确实是厉害的，发现自己不知道的东西他是可以立刻放下自我去学习的。我们大部分人都做不到。

段永平：愤怒一下，然后平常心回归本源，该干嘛干嘛，不要因为愤怒做出任何决定。

大企业比什么？比谁犯的错误少。我看国外网球比赛的转播发现比较科学，他们是算一个运动员和对手之间谁的失误率最少，基本就可以判断胜负。一些水平相当的运动高手之间比赛比的往往就是心态了。

成功的组成因素：10%的运气+30%的善良+60%的努力

段永平：不整天想着出奇，犯错机会会下降，不小心出个奇反而成为可能了。我们的智能手机就是个例子哈。我说的不出奇并不是说结果不出奇，而是说心里不要老想着出奇。你如果老想着本质的东西，总有机会出奇的，我们公司就是不错的例子啊。

◆ 四、团队合作

招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配，合格是指能力。价值观不match（匹配）的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。

对于一个企业，我觉得成本最高的地方就在沟通上面，因为大家的想法千奇百怪，受教育的背景也各不相同，沟通的时候，如果没有一个统一的理论基础，可能会影响到工作的效率

跟钱有关的属于保健引子，段大哥能否说说激励引子？段永平：大概就是和钱没直接关系却让大家在一起工作很开心的那些东西，也可以叫利润之上的追求

段永平：优秀到卓越里好像讲到这个问题。好公司的收入一般都不是最高的。我在中欧EMBA时学过一个很重要的东西。就是钱是保健因子而不是激励因子

一般来说，恶人自有恶人磨，最重要的是远离他们就好（2019-04-21

段永平：据说马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。

张朝阳所说的“好人文化”中的“好人”，是指“老好人”，不愿意得罪人，愿意维持一团和气的“兔子”（借用史玉柱先生的比喻）

我对所谓空降兵的理解就是从外面找一个CEO。从公司内部提拔上来的不算。空降兵不是一定不行，但由于文化冲突的问题，空降兵的成功率非常低

从外面请顾问对自己公司做战略评估一定是件非常有趣的事情。很难理解当自己都不知道该用什么战略时别人可以帮得上忙，不管别人都是谁。旁观者清的情况下，旁观者或许可以指出错误，但要教会自己该干嘛大概是不可能的事。还有就是，让问题自己找问题大概是不会找到问题的。

段永平：董事会的作用是不让做不对的事，不应该建议什么

如果连我的反对意见大家都不怕时，做什么我都会放心一些。我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。

段永平：乔布斯是对的。我当CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。

段永平：凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。

一个企业要想永续发展，你不会希望员工花费120%的精力工作。我很反对员工无缘无故地加班。其实，当保健因素满足以后，人们追求的往往是钱以外的事情。在步步高，没有人把企业当成是我的企业来做，而是当成他们自己的企业来做

好的组织氛围绝对对创新有很大帮助，最后非常可能会成为核心竞争力。

步步高的小日子过得不错，手机、电子教育盈利都不错，但并不意味着需要我去控制，我只担任董事长。在中国企业里，大家不太愿意跟老板提意见，得有一个人跟老板提意见时不会有顾忌，这个人就是董事长。

放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误

企业大了以后，层级多了，交流的确少了。拿破仑说到他在滑铁卢失败的原因，是“很久没有同战士们　喝过汤了”。

段永平：其实只有在靠谱的地方呆过才知道什么叫不靠谱，反过来其实不成立

段永平：原话的意思大致是：在公司里显得最重要的那个部门往往是做得不够好的部门

企业文化我认为其中很重要的一点就是员工的认同，否则一切只是看上去很美，而这个认同的过程中，公司本身的规章制度、行为以及中高层领导的以身作则很重要，否则核心价值观也就只会沦为讽刺公司与领导的笑谈，还不如没有。

。一旦出现量化的目标，特别是销售上，那么就很难避免出现些短期行为

manipulative（善于操纵人的），

一个人通常只能说出心中所想的80%，但对方听到的最多只能是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，只有20%了。你心中的想法也许很完美，但下属执行起来却差之千里，这是由＂沟通的漏斗＂造成的，因此你必须采取适当的方法，去克服这一＂漏斗＂现象。

◆ 五、消费者导向

段永平：不知道什么是高科技公司。在消费者眼里其实没有这个东西

段永平：我也常常想苹果现象，Jobs真是个绝顶聪明的“消费者导向”大师和marketing大师，他们在产品上做的很多取舍是让人叹为观止的，同行其他人没人敢做他们做的一些事。

只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。没有“利润之上”的追求的公司不大会真的有“消费者导向”的文化，最后也不大可能成为“伟大的公司”。具有“利润之上”的追求的公司往往多少具有了“消费者导向”的文化或叫基因，在某些条件下就有可能会慢慢变成“伟大的公司”。公司是由人来经营的，所以“伟大的公司”也不是一成不变的，时间有可能会改变一些东西，让一些“伟大的公司”变回到不那么伟大。（

以前装过一次迅雷，也是一装就被强行装上了很多东西，非常不舒服，不过卸载很方便。我也不太明白为什么我们这么多企业对自己那么没信心，非要做那么短视的事情

最近对“消费者导向”有点困惑，不知有好书推荐否？段永平：这东西还需要看书？最通俗的说法就是自己不喜欢的东西别拿出来卖。

段永平：呵呵，摩托罗拉太技术导向了（或者叫工程师导向）。不是消费者导向的公司结局就该如此。（

广告能影响的消费者大概只有20%左右，其余全靠产品本身

吗？段永平：任何公司倒下去以后都很难再起来，所以倒下再起来的故事才会流传开来，不

段永平：任何公司倒下去以后都很难再起来，所以倒下再起来的故事才会流传开来，不然就是常态了。（2010-10-10）

狗粮的消费者是狗还是狗主人呢？中兴选的是狗主人，真正的消费者导向，应该是选狗，也有可能运营商需求包含了真正的消费者需求。

◆ 六、基业长青 ——（段永平在企业文化培训课上的讲解）

在我们公司对一件事情对错的判断标准就是我们公司的企业文化，如本分、诚信、品质、消费者导向等。对的事情我们就要坚持，不对的事情，不管付出多大的代价都不做，都要叫停。

企业文化很重要，因为有些东西是不能去制度化的，如不许偷东西、不许乱吐痰、乱丢垃圾、乱停车等。如果这些最基本道德行为要去规范、去教育，那社会成本就高，就不能集中我们的力量去做我们的步步高事业。

好多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋不好做。一方面自己开发全新的产品不容易，培育市场、教育消费者的过程是极其缓慢的，代价十分昂贵，以我们现有实力，很难担负起这个使命。我们做的是看看这个产品，这个市场，再看看竞争对手，觉得我们有实力、有能力进去，可以打败竞争对手，那么我们进去了，要做就做最好，树立起我们品牌的知名度和美誉度，打败竞争对手，争取到我们的市场份额。

我们不追求快速发展，而是安全。企业安全了，才能发展。做什么事情都要慢慢地快。例如在高速公路上开车，你的速度是由你的车况决定的，你的目的是安全抵达目的而不是快速抵达，如果不顾实际情况一味求快，很可能就出现危险

我们做的产品都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的鸡肋。用拳头打跳蚤，它犯不着。但我们在这方面却有优势，能够做得比他们强。比如：我们做的好多产品绝大多数都是鸡肋产品：游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品，抢这些大佬的饭碗，那么人家一定会跟你拼命，决一死战。这个时候我们往往就容易被人打倒。这就是说我们尽可能不要跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手

步步高的企业愿景是：成为更健康、更长久的企业。追求的是基业长青。现在大的环境决定了我们不可能有具体的目标，如要赶超松下呀，要做多大呀等，而是要脚踏实地把自己的本身的事情做好，少犯错误，做对的事情，不是本分的事情坚决不做。小的违规的事情也不能去做，因为刚开始是小违规，后来会变成大违规，再后来就什么都不顾了，这会损害我们事业，也就不能实现我们的愿景，更谈不上回报社会了

◆ 七、26个企业文化案例点评

段永平：日本人有点太形式主义，效率比老美低多了。死不认错这点倒是和我们差不多。创造力相对于老美也弱，但纪律性、条理性和精细程度都非常恐怖。这个民族一旦有了压力的时候确实有点可怕。当面对日本企业直接竞争时一定要打醒十二分精神。

乔布斯曾告诫团队：“遇到事情不要问乔布斯会怎么做” ……段永平：当年去松下时，当时中村社长就是这么说的：“我总在想如果松下老人站在我背后，他会怎么想这件事”（希望不是翻译错了）。我马上心里就想，松下要有麻烦了，回来后就把松下的股票慢慢都卖了。当一个社长都在这么想的时候，这个公司的文化肯定都是这样的，那他们的产品时间长了以后就不会好到哪里去。

读了韦尔奇后来写的书《赢》，更进一步了解到他们是怎么建立企业文化的

我知道GE过去好的时候每股能有两块多钱利润，就算以后差一点，危机过去后怎么也会有个1.5块／股以上吧。如果我给他个12-15倍的pe，怎么着这也应该是20块以上的股票。所以，当GE到10块左右时我已经开始着手买一些了，但还没有下大决心买。直到有一天当GE跌到9块左右时，我看到了Jeff Immelt的一个讲话。我忘了原话是怎么说的了，大致意思是，他认为GE的形象被破坏了，这都是他的错。GE将在未来几年调整其业务结构，让财务公司在整个公司中的比例降到30%以下。他还重申GE整体是安全健康的等等。

现将这些困惑及可能的解释写出来，希望思享家的享友及博客的读者能提供相关的信息及讨论

当时内心的印象是美的第一，格力第二，海尔第三。海尔因为核心业务是冰箱，另外本人也比较懒，没时间去青岛，因此就没怎么留意了，剩下的美的和格力都去过他们的公司去参观，也冒充过几个角色套取一些信息。真正决定买格力不是美的的是因为一个标语，我去格力的时候，有一个厂房的标语：“早上吃好，晚上早睡”。美的的标语是：“大战九十天，创造新辉煌”。回来后又问了一些格力的工人当时的工资格力大概2200，美的只有1600多。其实知道这些的时候，我就决定选格力而不是美的了，实际证明我的做法是对的。段永平：“早上吃好，晚上早睡”。呵呵，这就是企业文化了。你能从这点看到企业的差别，说明你已经是高手了。记得大概10年前，有个招行的朋友就和我谈起格力空调，说觉得有很多地方和我们公司挺像的，呵呵，我觉得他们很多地方做的比我们好，当然我们也做得还行。

网友：求教，频繁收购公司容易出的问题在哪里？段永平：我不知道，但知道收购的成功率一般都很低。只有具有很强企业文化的公司收购的成功概率才可能比较高点，比如google，比如GE等。

网友：在雪球找了一下，关注东方园林的有三人，且都只关注东方园林。现价70元，2011年市盈率20倍左右，2012年12倍左右。2010年通过的高管股权激励价65元，近期高管增持价85元，拟推的定向增发价76元。股本1.5亿，市值106亿，董事长最近说五年做到1000亿。市场的担忧大概是两点，其一是市政园林工程的回款不如预期，地方政府无钱，只能拿土地来支付，公司被动进军地产，按地产股在估值；其二是定向增发有失败的可能，令本就难看的现金流雪上加霜。上述担忧很有道理，但也许都已体现在股价走势中了。段永平：凡是说要把市值做到多少钱的我都不碰。

段永平：六顶帽子思考法

直觉往往是有道理的，只不过道理一下子没找到。我记得以前我见过一本书叫《6顶帽子》，里面好像就讲到直觉的作用。

网友：北京时间9月5日晚间消息，完美世界（微博）今日宣布，旗下控股的一家实体近期签署了一份协议，将投资一只风险投资基金，该基金将由上述实体及一个或几个与完美世界无关联的普通合伙人成立。段永平：呵呵，看来钱多有时候就容易想干点啥啊。老巴都说以前他手里钱多的时候就容易犯错，别人如此也正常。

段永平：我发现“做错的事情”的人和公司往往在侥幸活过来后还会继续“做错的事情”，就有点像骗子被抓以后往往会认为是骗术不够好而总结如何提高骗术一样。

网友：想要了解更多关于企业文化方面的知识，比如什么是好的企业文化，如何建立好的企业文化，大道能推荐一本书吗？段永平：我觉得看书可能不如看企业来的明白。书可以看《基业长青》，企业可以看苹果这些年的产品发布会（每年九月份的那个就好），或者多看几遍老巴在大学的问答交流。

◆ 第4节：产品、差异化与创新

我不是所谓的“果粉”，像我这个年纪和这么理性的人，不大会是任何人或东西的fans，我甚至不是巴菲特的fans

做企业就像高台跳水一样，动作越少越好

苹果让人用近乎白痴的方式使用powerful的功能，而windows让人用近乎专业人士的方式使用powerful的功能

◆ 二、产品差异化

差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西

段永平：长期来讲，低成本是靠不住的，差异化最重要，专一是产生差异化的基本点。（2011-08-03）

我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的“差异化”的产品。

习惯用iphone的人是不大可能因为别的手机便宜一点而换的。以前人们常换手机的原因是因为各手机之间的差异化其实非常小，所以新的功能和外观会吸引人们去换

在一个没有管制的商品标准化产业（没有差异化），一家公司不是降低成本增加竞争力，就是被迫倒闭关门。（1994）

段永平：价格战一般在产品差异化很小时容易发生

段永平：航空公司还是不碰为好。航空公司的产品难以做到差异化，没办法赚到钱，长期来讲没投资价值。这是巴菲特教我的，省了我好多钱。

有些行业看起来差异化很小，其实有些“小东西”会造成很大的差异化，比如零售的地理位置往往会让人们会觉得方便比价钱重要等等，尤其是价钱不贵的东西。

有些行业是很难有差异化的，或者说用户不太在乎差异化，比如航空公司

1、extremely good for a few things.专注专业。2、差异化，能满足别人满足不了的需求，是合理价格的支撑。3、消费者其实是最聪明的，最终还是能感受到产品解决问题能力的差异，下了功夫的真实价值终究会得到认可和追捧。4、口碑对品牌的支撑很重要。在这里最大的收获就是平和，懂得道理就“心平气和”了... ..

理想主义和现实主义结合。单纯的理想主义走不远，单纯的现实主义做不大。

我们早年经常提性价比，直到我有一次跟一个中国通的日本人谈合作说到我们的产品性价比高时，对方很困惑地问道，什么是性价比，是“sex-price” ratio吗？我当时就愣了一下，觉得日本人的词典里似乎是没有性价比这个东西的，之后又花了很久才悟到，“性价比”实际上就是性能不够好的借口啊。我希望我们公司不会再在任何地方使用这个词了

◆ 三、创新

很难有企业不靠创新可以生存下来的，但创新是指在用户导向前提下的创新，而不是为了不同而不同的创新。我们公司把这叫差异化，也就是满足用户需要而别人还没有提供的东西。当然，用户需要而大家已经提供的东西我们绝对不能少。盲目创新是危险的，而消费者导向前提下的创新是企业生存的一个重要基础。

段永平：最常见的误解是很多人分不清核心竞争力和核心技术的区别。

段永平：对我而言，把经济分成“传统经济”和“新经济”，以及把企业分成“传统企业”和“高新科技企业”也是瞎搞。

Jony Ive在Touch ID指纹功能的视频中说: "We believe that technology is at it's very best，at its most empowering,when it simply disappears."

敢为天下后，指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。（敢为天下后指的是产品类别，后中争先指的是做好产品的能力。或者说，敢为天下后指的是“做对的事情”，后中争先指的是“把事情做对”的能力。

段永平：首先，我不知道库克的创新能力；第二，一家公司如果需要依靠CEO的创新能力并不是一件好事。乔布斯实际上被神化了，他实际上主要是建立了创新的文化而不是自己创新。（2013-02-13）

在别人开辟出来的正确道路上慢慢行走是对的。敢为天下先需要极大的勇气，智慧甚至是运气。普通人难以做到，但是敢为天下后普通人可以。

网友：美国人创新真厉害！国内在过50年，不知会不会有这种环境啊。段永平：这个我可以肯定不会有。因为这种文化建立起来大概需要五百年。（2013-06-06）08. 网友：“没有自由的思想氛围，就不会有创新的精神”深有体会。段永平：创新也是可以学的。最重要的一点就是如何创造自由思想的氛围。不过，在我们老中的文化氛围里做到这点确实特别难

库克解释了为何在三星和其他手机制造商推出大屏智能手机多年以后，苹果却等待如此长时间才推出类似产品的理由。主持人罗斯问库克，苹果推出iphone6是否为应对三星挑战。库克给出否定回答，并说：“坦白说……我们从多年以前就开始研制大屏手机。我们只是从未制造过大屏iphone。我们集中全力，争取推出一款更好的手机。”库克说，苹果在出售大屏手机前，需要确保为更大屏手机开发适合的显示器、电池以及软件。比如，苹果已经为大屏手机开发出单手模式，即屏幕顶部的用户界面可下滑至位于用户大拇指范围内，以便实现单手操作。

我们公司是反对单纯讲创新的，我们叫消费者导向，我们不能够说以新为新，跟别人不一样就叫好那个是错的

做产品做企业的人非常清楚，最难的是产品教育。这个产品你觉得好，你要去教育他们（消费者），让消费者觉得也好，这个像我们这种企业根本就没有能力做，但是如果我是一个……比方说我是松下，我是飞利浦，我可能就不得不做，因为我不做我就没有机会了。

硅谷有一句话叫smart is beautiful，就是小不一定是不好，它可能是一个好，那么我自己也讲fast is slow，也有人讲nice is more好就是多，其实我们也用，我们叫焦点法则，就是你不能做太多东西，你要聚焦在某些地方，我想对企业的一些理解，它是一些你自己要去悟的东西。

我认为任何一个产品，在刚出来的时候，其实没有人能确定它是不是真的有市场的。作为“后来人”，你可以分析它的市场有多大。而如果你是市场的开拓者，就根本没有办法知道。因为市场在没有成型的时候是不断地快速变化的，你的计划不可能预料到其中的市场变化。而当你面临一个相对成型的市场的时候，你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析（SWOT）。在市场不明确的情况下，做SWOT分析是很虚的。

因为步步高是小企业，没有足够的抗风险能力，我们的经营就得稳健。

如何把握市场的进入机会？段永平：我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场

，企业要具备的是综合素质。麦肯锡公司（Mckinsey&Company，Inc.）提出的“7S”理论（strategy、system、staff、structure、skills、style、superordinate goals）中，就没有说哪一个是最重要的，我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有7块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。

其实应该把创新分成几个方面去看，比如在企业的理念上，我认为其实很难存在创新机会；在管理制度上，也很难的有创新机会。别人上百年的经营历史和所经历的风风雨雨，其实你能够花很大的精力去学，能够学明白就是一项财富。西方国家众多的企业经营经验都不一样，你找到一个合适自己的这其实本身就是一个创新。

◆ 第5节：品牌、营销与广告

互联网加快了传播的速度和到达目标受众的准确率但不会改变事情的本质，这个本质就是好产品最后会有好印象，能够一直有好产品的公司会活得比较好，短视的公司最后会有麻烦。

段永平：品牌溢价我觉得是一种误解。品牌只是物有所值而已。当一个品牌想当然认为其有溢价时，会很容易犯错误。（2010-06-15）段永平：我个人观点认为品牌是没有溢价的，一般人看到的溢价其实是假象。贵的品牌往往有贵的道理，不然他就不会（或叫不能）持续。“溢价”感觉像是同样的东西在卖不同的价钱，呵呵，他们确实是不同的东西，但可能是同一类别。

段永平：所谓的“顾问”只能在如何把事情做对的地方教你一些技巧的东西。这些东西虽然也很重要，但前提是你一定要先知道什么是不对的事情，不然他们是可能把你引到死胡同里去的。

◆ 二、营销

直觉觉得不应该承诺，因为不应该把自己的信誉压在无法控制的事情上

段永平：任何产品开始时跟风买的都是大部分，但最初懂的那20~25%的人最关键

段永平：所谓终端制胜的说法就像最后让你吃饱了的那个馒头。（2012-08-31）

我们不应该让重要的事有一天变成紧急的事。

段永平：这里透露一个小机密：我们公司卖东西是没有还价空间的，所有的客户都是一个价，不管生意大小，生客熟客……刚刚开始经营企业时我就发现，所谓谈生意谈来谈去主要是在谈价钱。人们把大量时间放在谈价钱上，而且在谈的过程中经常还需要诈来诈去的。对于卖东西的业务员来说，价钱的授权是件非常困难的事情，所以他们总是要找更上一级领导去获取更多授权，所以领导就会变得非常忙且没有效率。所以我们在20多年前就没有讨价还价了。不讨价还价的好处实在是太多了，大家慢慢想哈。

段永平：我们不去任何这类展会的，包括拉斯维加斯的CES。这种推广的办法对推广品牌事倍功半。小企业一旦开始用这个办法找生意后，很可能就会很难发展品牌了

微软公司周三表示，2012年美国拉斯维加斯国际消费电子展（CES）将是该公司最后一次参展CES。报道称，微软将会在自己的发布会投入更多精力。段永平：微软终于明白去ces是件费力不讨好的事情了。

知道消费者想要什么是一件非常困难的事，没听说市场调研可以解决这个问题。市场调研只能够帮你印证你的想法而已，你如果自己没想法市调是绝对没用的。其实苹果还是会做一些市调的，比如偶尔放点消息出来看看反映什么的。

◆ 三、广告

广告只是把产品的功能发掘或展示出来，而不是赋予产品功能。没有这个理解，一个企业的广告早晚会出问题的。

酒香也怕巷子深，广告只是让巷子没那么深的办法而已。如果酒不好还使劲吆喝，那秦池酒就是其必然下场

请一个像李光斗这样的

段永平：苹果的广告都没见过推销的，一般见到的都是融入生活的场景。这种广告效果慢但持久

主持人：用明星省钱吗？段永平：有时候是，做对了，举个很简单的例子，我们当年小霸王用成龙这个概念，你比方说有些人看三次就记住了，要没有成龙的话，你可能要看八次九次十次，甚至可能更多次你还是记不住。

我当时算过一个账，就是说我们付给成龙的钱大概相当于我们整个广告投放量的不到10%，大概只有百分之几，为什么说它便宜？只要这条广告由于成龙的存在提高了百分之几的记忆度或者影响度或者好感度，你就已经是赚到了，你简单的评价一下，它一定是远远不止百分之几。

◆ 第6节：收购和多元化

段永平：我们不会走M&A，就是收购和兼并这条路去发展。我们这种办法短期看来好像慢很多，但从10年20年的角度来看，有可能是最快的。很累但很有成就感

第一类你买到的（不管是有意或无意的）是那种特别能够适应通货膨胀的公司，通常他们又具备两种特征：一是容易去调升价格（即使是当产品需求平缓而产能未充分利用也一样）且不怕会失去市场占有率或销售量；二是只要增加额外少量的资本支出，便可以使营业额大幅增加（虽然增加的原因大部分是因为通货膨胀而非实际增加产出的缘故）。

◆ 二、多元化

我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，GE是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。

很多所谓厉害的人其实仅仅是因为他们一直在老老实实做他们该做的事情而已

偶像芒格一直提议反过来想，抛个问题求解：关于市场上龙头房企“恒碧万融”四大家，未来哪些因素可能会导致这些公司走向衰落，甚至彻底价值毁灭？不明真相的群众：1、杠杆。2、多元化。

◆ 第7节：Stop doing list（不为清单）

芒格说如果知道自己会死在哪里就坚决不去那里。多数企业最后都是死在资金链断裂上（实际上绝大多数情况下这只是表象而不是原因）。投资也一样，不用margin！

段永平恐怕不是你这么想的，他只是看到智能手机会严重打击他们原有的手机，MP3，MP4的业务，他们想要活下去并活得更好，必须进入智能手机产业。重要的是，他们不是预见了什么东西，而是知道什么是不能做的

怎么理解“Stop Doing List”？段永平：主要讲的是做对的事情。它不是一个skill（技巧）或者formula（公式），而是思维方式：如果发现错了，就立刻停止，因为这个时候成本是最小的。我不能告诉你对错，怎么判断对错，要自己积累。至于怎么把事情做对，要花时间去培养skill sets（就是有学习曲线的意思，要允许犯错误）。坚持“Stop Doing List”，厉害是攒出来的。OPPO跟苹果比，我们在做对的事情上是一样的，但是在把事情做对上可能有些差距。但我们有积累。我们比大多数公司厉害。“Stop Doing List”没有shortcut（捷径），要靠自己去积累，去攒，去体悟。stop doing就是发现错，就要停，时间长了就效果很明显。很多人放不下眼前的诱惑，30年后还在那儿。错了一定要停，要抵抗住短期的诱惑。

所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是为什么要有stop doing list，意思就是“不做不对的事情”或者是立刻停止做那些不对的事情。也许每个人或公司都应该要积累自己的stop doing list。如果能尽量不做不对的事情，同时又努力地把事情做对，长时间（10年20年）后的区别是巨大的。（2019-04-02）

提倡不赚别人便宜的公司，是值得尊敬的，她至少明确告诉了员工什么是对的（不赚别人便宜），什么是错的（老想赚别人便宜）。我看到的大多数的公司都是在以能赚别人便宜为荣，比如一个采购员能拖供应商的货款，是“有能力”的表现，其结果是……段永平：很同意！我们公司财务如果逾期给不了款应该属于“没能力”的表现。早年我当CEO时曾在一次供应商会议上向所有供应商提供了我的手机号码，告诉他们如果有人不守信就可以打我电话投诉。好像一直没人打过。（2010-03-12）

我个人理解就是诚信它是作为就我们叫把它叫本分，那么我知道GE它是有一条就叫做integrity，

说是‘薄利多销’，其实是低水平竞争的表现。把利润都打没了，就没有可能推动产品创新、研究开发，长期看消费者也是受害者。

不做没有差异化的产品

没有差异化，就成了日用基础商品，只能靠价格来竞争，很难挣钱。

不弯道超车01. 怎么看待中国企业爱弯道超车？段永平：Alaska有句话，shortcut is the fastest way to get lost（捷径是迷路的最快的办法。）不存在什么弯道超车的事情，关注本质最重要！不然即使超过去，也会被超回来

段永平：“下围棋取胜最大的秘诀不是如何下出高招，而是能够自始至终下出本手，不出错，而等着对手出错。办企业也一样，你看死掉的企业哪一家是被别人打死的？还不都是自己犯错死的！世界上长青树企业，哪一家不是中规中矩地按照企业规则在操作？大浪淘沙，在中国，最终在世界上能够站住脚，能够真正做大做强的一定是严格按企业规则办事的企业家。这就像只有九段棋手才能下出职业九段的围棋来一样。”

不关注市场占有率，不关注销量排名01. 网友：请教段老师一个问题：现在很多企业的目标是做行业的第一名、做行业的霸主，但感觉段老师在谈到步步高时从来没提这种口号，而是谈到做出消费者喜爱的产品，也是段老师常讲的消费者导向。这两者有什么区别吗？段永平：好像区别还挺大的，一个是因，一个是果。

段永平：这是诺基亚的大错之一。从他们推出低端机开始我就猜他们会有今天了。（2010-10-15）网友：诺基亚当时做手机也是很多机型共用一个模具，是不是也算聚焦的企业，怎么就遭遇滑铁卢了？段永平：诺基亚聚焦在“提高市场份额上”了，岂有不败之理？（2013-02-26）

段永平：这是对市场占有率含义的最好解释的案例--除了ipad以外，占有率最高的亏得最多。很高兴我们的pad没敢推，理性面对现实的勇气有时候还是会有回报的。

今天再读芒格：理解复利的强大和难以达成是理解一切事物的精髓。发现其实这句话和段总＂足够的最小发展速度＂是想通的。“核心是安全，在投资里就是复利的意思”说得太对了。做人做事都是如此，不积跬步无以成千里。现在内心感觉平静了许多，像刚去完教堂一样。

。在安全的情况下选一个适当的速度，这就是平常心。企业里不同的部分组成一个桶，某一块板太长是没有任何意义的，是浪费；太短，则要补上。光速度快没用，决策人应该明白，企业其实是最弱的那个方面最重要。

在安全的情况下选一个适当的速度，这就是平常心。企业里不同的部分组成一个桶，某一块板太长是没有任何意义的，是浪费；太短，则要补上。光速度快没用，决策人应该明白，企业其实是最弱的那个方面最重要。08. 引用：2007年《南方人物周刊》采访手记问：你常常说的一句话，“fast is slow快就是慢”。这是你看到很多企业教训的总结吗？段永平：这是我对企业最基本的一个理解：快不是目的，安全准时到目的地就行了。本来这是大白话，但是真正很少有人做到这一点。平常人是很难有平常心的。09. 对话李嘉诚：不疾而速本文来自：《全球商业》：大家都很好奇，你从22岁开始创业做生意，超过50年，从

最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。

段永平：我不在位很多年，不知道现在的stop doing list，但每个人最好去积累自己的stop doing list会比较有效果。